Od inteligencji emocjonalnej do Business Intelligence
Czyli o tym, jak pewne formy inteligencji kanibalizują nam biznes, a inne go wzmacniają. Kilka prostych rad na zapewnienie realnej inteligencji przedsiębiorstwa.
Muszę przyznać, że kulturowa fetyszyzacja inteligencji emocjonalnej, która postępuje na naszych oczach i która stała się panaceum niemal na całą domenę zagadnień związanych ze skutecznością zarządzania – zdecydowanie mnie nie przekonuje. Samo zjawisko, napędzane sporą liczbą publikacji, wzmacniane dodatkowo wszelkiej maści treningami kompetencji miękkich – zgodnie z pewną antropologiczną regułą – jest kreowane poprzez sam jego opis.
Zważywszy na swoje obserwacje inteligencji emocjonalnej w zachowaniach korporacyjnych, śmiem twierdzić, że prowadzi ona głównie do umiejętności sprzedaży idei, swojej racji, czy też po prostu własnej osoby (ego marketing). Kluczowe jej domeny takie jak samoświadomość, świadomość relacji, budowanie relacji oraz wpływanie na emocje innych – przejawiające się w zachowaniach przeważającej części kadry zarządzającej sprawiają, że pojawia się w organizacji swoisty meta poziom relacji osobowych, od którego już blisko do zjawiska, które można przewrotnie określić mianem corporate gaming.
Gdybyśmy chcieli prześledzić genezę powstawania tego typu postaw i komunikacji, to oczywiście w organizacji, gdzie stosuje się zarządzanie przez cele, nasze dochodzenie nieuchronnie doprowadzi nas poprzez cele związane z działalnością poszczególnych jednostek organizacyjnych do celu nadrzędnego, a celem tym z reguły jest cel finansowy spółki. Bardzo często uznanie celu finansowego, jako nadrzędnego, powoduje powstanie szeregu degeneracji organizacyjnych, łącznie z degeneracją komunikacyjną.
W takim środowisku występuje komunikacja typu: to, co mówię nie wynika z tego, że tak uważam, ale z tego, że taki akurat muszę zrealizować cel, co do którego zresztą, nie jestem przekonany. Zatem jeżeli chodzi o czysto ludzkie relacje osobowe, oraz możliwość trafnej interpretacji komunikatów mamy tutaj całkowity impas. Natomiast, jeżeli chodzi model przekazywania informacji zarządczej, jest to rzecz jasna model fasadowy, w którym dla zarządu dozuje się tylko tą bardziej pozytywną wersję stanu faktycznego. Co więcej, zaobserwować to można nie tylko w bieżącej, czysto operacyjnej komunikacji, ale także w ramach zarządzania inwestycjami, a zwłaszcza na etapie powoływania inicjatywy do życia, kiedy to nagminnie buduje się uzasadnienia biznesowe zdecydowanie wykraczające poza realne korzyści, które może przynieść planowana inicjatywa. Można też zaobserwować, że obie strony w przyzwyczaiły się do takiego modelu komunikacji i nie ma w nim miejsca na twarde fakty, rzetelną informację zarządczą, a przy tym wszystkim ginie realne rozpoznanie aktualnych potrzeb klienta, co w konsekwencji prowadzi do osłabienia realizacji celu finansowego. Zatem przyzwyczajenia wynikające z bycia doskonałym sprzedawcą idei, sprawiają, że utwierdza się dość niebezpieczne zjawisko na dwóch poziomach; na poziomie jednostkowym, gdzie tracimy orientację w zakresie realnej oceny faktów biznesowych i ryzyk oraz na poziomie korporacyjnym, gdzie preferowana jest tylko ta bardziej optymistyczna wersja scenariusza lub prognozy, prowadząca w efekcie do postawy typu idziemy na dno, ale wypada nam być dobrej myśli.
Zgoła odmiennie wygląda zagadnienie w organizacji, w której celem rzeczywistym nie są pieniądze, a… satysfakcja klienta. Organizacje funkcjonujące w oparciu o takie podejście, skupione są na kliencie jako istotnej wartości, która doprowadza do realizacji celu finansowego, który jest tylko celem instrumentalnym. Zatem cel finansowy zostaje tutaj osiągnięty na drodze uzyskanej satysfakcji klienta. Co więcej, z pobieżnych tylko obserwacji wynika, że tego typu organizacje osiągają w efekcie lepsze rezultaty finansowe lub też przynajmniej nie popadają w kryzysy - a jeżeli już pojawią się gdzieś na ich drodze, tą są one konsekwencją zaniedbań związanych brakiem permanentnego wsłuchiwania się w potrzeby klientów i ich badanie.
Stąd też, aby dopełnić drugiej części tytułu mojego wywodu i przedstawić praktyczną propozycję wyjścia z impasu zarządczego i komunikacyjnego – wypada mi powiedzieć – skupmy się na realnych potrzebach klientów, badajmy je, stawiajmy trafne diagnozy, pracujmy na rzeczywistych danych, analizujmy zgodne ze stanem faktycznym informacje i przesłanki biznesowe. Wszystko to prowadzi do konstatacji, że realna wartość, jaką możemy dać organizacji, jeżeli już posiadamy wspomniane przymioty inteligencji emocjonalnej i jesteśmy mocni w sprzedaży idei a przy tym posiadamy umiejętność wpływania na innych, wynika z tego, że potrafimy zawalczyć o to, aby nasza organizacja posiadała nie tylko przepastne zasoby tej miękkiej warstwy inteligencji, ale żeby przeszła na inne tory, w których domeną jest realna inteligencja biznesowa wynikająca z praktykowania Business Intelligence. Tylko ta forma inteligencji jest domeną wzrostu organizacji, ale też ta forma inteligencji jest domeną nowoczesnego stylu komunikacji, gdzie liczy się fakt biznesowy, realny wymiar, rzetelna ocena sytuacji i interpretacja w oparciu o zdarzenia i dane, które rzeczywiście miały miejsce, które są zdeponowane w naszych systemach, ale których do tej pory nie potrafiliśmy wykorzystać. Powiem na wskroś przewrotnie – dajmy sobie spokój z inteligencją emocjonalną, a zadbajmy o rzeczywistą wartość dla naszych klientów i dla nas.
Wracając do tematu kilku prostych rad – aby podejść do zagadnienia na poziomie pryncypiów, muszę powołać się na swoją praktykę biznesową, w której udało się wdrożyć i stosować w codziennej praktyce na poziomie bieżących działań operacyjnych i podejmowanych decyzji model funkcjonowania oparty o Business Intelligence. Muszę też przyznać, że wiele inspiracji znalazłem swego czasu, w koncepcji, na którą chciałbym się powołać, i która została zdefiniowana już jakiś czas temu w tekście BI Governance. Z placu budowy inteligentnych korporacji przez Borysa Stokalskiego i Wojciecha Winnickiego. Moje przywiązanie do tego tekstu wynika nie tylko z faktu, że jest on nadal aktualny, ale również z tego, że gdy po raz pierwszy się z nim zapoznawałem, dane mi było projektować i wdrażać rozwiązania w jedynym z towarzystw ubezpieczeniowych według opisanej przez Nich formuły.
Przejdźmy zatem do rzeczy – przedstawiona niżej krótka i zwięzła recepta na poziomie pryncypiów pomoże nam zmienić własne przekonania oraz przetransformować inteligencję organizacji w kierunku namysłu nad rzeczywistą wartością biznesową. Uwzględnianie tych reguł w naszych dążeniach i podejmowanych decyzjach przyniesie oczekiwane korzyści dla całej organizacji – co do tego nie mam najmniejszych wątpliwości. Oto lista pryncypiów do codziennego stosowania, które pozostawiam bez komentarza:
- Władza i wiedza muszą być koncentrowane tam, gdzie kreowana jest wartość biznesowa, czyli na pierwszej linii frontu walki konkurencyjnej.
- Koncentracja narzędzi na pierwszej linii frontu oznacza przeniesienie wielu rozwiązań z cykli strategicznych i taktycznych do cykli operacyjnych, czyli tam, gdzie realizowana jest obsługa klienta i operacyjna współpraca z partnerami biznesowymi.
- Cechą inteligentnego przedsiębiorstwa jest skupienie na poziomie aktywności jednej i tej samej osoby roli decydenta (władza) i wykonawcy (wiedza).
- Procesy decyzyjne muszą być automatyzowane w oparciu o zbiory reguł decyzyjnych i integracje aplikacji analitycznych z operacyjnymi za pomocą silników reguł.
- Największy zwrot z inwestycji przynosi decentralizacja procesów decyzyjnych z jednoczesnym procesem konsolidacji danych.
- Trwała jakość danych jest możliwa, gdy odpowiedzialnymi za nie i ich analizę są biznesowi właściciele, a nie ich technologiczni administratorzy.
- Technologia, informatyka są podstawową infrastrukturą biznesu. Nie ma projektów IT są tylko projekty biznesowe, ponieważ IT to immanentna część biznesu.
