ABC Zarządzania (Rachunek Kosztów Działań)
Jak ograniczać koszty, aby równocześnie nie zmniejszyć potencjału firmy, a co za tym idzie przychodów i zysków? Kluczowa jest dokładna informacja o rzeczywistym koszcie prowadzonych działań i wyodrębnienie procesów, które zużywają zbyt wiele zasobów oraz tych, które najkorzystniej wpływają na wyniki firmy.
Prowadzenie rodzajowej analizy kosztów możliwe jest nawet bez użycia zaawansowanych systemów klasy Business Intelligence. Informacja o wartości materiałów, wynagrodzeniach, amortyzacji, mediach może być gromadzona i przetwarzana w księgowości. Przy odpowiedniej kulturze organizacyjnej, zaangażowaniu we właściwe opisywanie kosztów, tworzeniu podzielników możemy uzyskać wiedzę o wyniku na podstawowych dla przedsiębiorstwa obiektach. Tradycyjne rozliczenia kontrolingowe wykorzystują zazwyczaj struktury miejsc powstawania kosztów, dzieląc koszty wg arbitralnych kluczy podziałowych i nie biorą pod uwagę rzeczywistej pracochłonności poszczególnych zadań, wykonywanych na rzecz określonych grup produktów lub usług.
Czy jednak informacja o kosztach, np. realizacji konkretnego zlecenia, jest wystarczająca? Czy pozwala na optymalizację działania?
Posłużmy się uproszczonym przykładem w firmie działającej projektowo. Koszty realizacji zlecenia X zbiera poniższa tabela:
Jakie wnioski można wyciągnąć z powyższych danych? Dość ograniczone. Wiemy, że znalezienie surowców tańszych o 10% da nam zaledwie 2,5% oszczędności. Kusząca byłaby redukcja zatrudnienia, jednak nie mamy danych do bezpiecznego jej przeprowadzenia – z powyższej tabeli nie wynika w żaden sposób informacja o wydajności pracowników i zasobach niezbędnych do skutecznego zrealizowania zlecenia.
Potrzebujemy zatem informacji nie tyko o tym, jakie zasoby przedsiębiorstwa zużywamy, ale przede wszystkim w jaki sposób je zużywamy.
W naszym przykładzie tradycyjne podejście do rachunku kosztów zastąpmy podejściem procesowym. Dzięki temu uzyskamy informację o tym, jakie czynności i działania wykonujemy dla realizacji zlecenia i jak obciążają one nasze zasoby. Tabela zyska następujący kształt:
Przy takim podejściu dużo łatwiej o bardzo konkretne wnioski zarządcze: rzuca się w oczy konieczność wydłużenia serii produkcyjnych czy wprowadzenie zmian w procesie projektowania i prototypowania itp.
Kolejnym krokiem jest powiązanie informacji o kosztach z analizą przychodów, co pozwala na określenie rentowności podejmowanych działań. To z kolei daje podstawy do uszeregowania zleceń czy produktów wg zyskowności i podjęcie działań, mających na celu utrzymanie najlepszych i eliminację najsłabszych.
To jednak wciąż nie wszystko. Paradoksalnie pozbycie się nierentownych działań może znacząco pogorszyć sytuację przedsiębiorstwa. Taka decyzja musi być podparta wiedzą o stopniu wykorzystania zasobów (obłożenie maszyn, wydajność pracowników, itp.). Nawet produkcja realizowana poniżej kosztów bywa konieczna, jeśli wypełnia luki w harmonogramach i pozwala na pokrycie części stałych obciążeń. Między innymi w takich przypadkach sprawdzają się modele analityczne typu what-if. Pozwalają one zasymulować jak zmieni się zapotrzebowanie na zasoby i działania przy zmianie skali, metod czy sposobu realizacji zadań firmy. Stąd już tylko krok do zastosowania budżetowania opartego na działaniach (Activity Based Budgeting) – zwłaszcza w okresach krótkoterminowych oraz w kosztorysowaniu i ofertowaniu.
Kompleksowość zagadnienia aktywnej analizy kosztów, pokazana nawet na tak uproszczonych przykładach, wyraźnie wskazuje na konieczność zastosowania zaawansowanych narzędzi informatycznych zarówno do rejestrowania informacji w odpowiedniej, wymaganej strukturze, jak i przeliczania danych, generacji różnorodnych wielowymiarowych analiz oraz, prawdopodobnie przede wszystkim, do elastycznego modelowania. Przez elastyczne modelowanie należy rozumieć możliwość prostego, intuicyjnego i niewymagającego zaangażowania programistów rekonfigurowania przypisań kosztów i podzielników, stosowania alternatywnych ścieżek działania przy zachowaniu możliwości natychmiastowego analizowania wyników takich zabiegów i porównywania różnych przewidywanych scenariuszy. Bo kluczowa dla powodzenia wdrożenia metody ABC jest nie tylko wiedza konsultantów dostawcy narzędzi informatycznych, ale przede wszystkim pracowników firmy, którzy znają specyfikę prowadzonej działalności i organizacji przedsiębiorstwa.
