Budget Intelligence – inteligentny budżet?
Budżet jest to krótkoterminowy, na ogół jednoroczny plan finansowy przedsiębiorstwa. Przeanalizujmy to zdanie. Dlaczego przedsiębiorstwo potrzebuje planu? Czy tylko, aby porównywać zysk zaplanowany z zyskiem osiągniętym? Aby określić bieżący koszt kapitału?
Spis Treści
Wprowadzenie
Artykuł pierwotnie opublikowany w "Business Intelligence Magazine" 01/2008
Czy także po to, by się rozwijać, zwiększać swoją przewagę konkurencyjną, zdobywać nowych klientów, wprowadzać nowe innowacyjne produkty, budować swoją wartość mierzoną nie tylko jednorocznym zyskiem, ale wartość wieloletnią - mierzoną stabilną i pewną pozycją na ryku? Budowanie tak zdefiniowanej wartości przedsiębiorstwa wymaga strategii. Wymaga wdrożonej i zrealizowanej strategii. Strategii pozyskiwania i utrzymania klientów, optymalizacji procesów, innowacji i rozwoju – wszystkie te kierunki są niezbędne do zwiększania wartości firmy. Firma tworzy wartość dzięki inwestowaniu w klientów dostawców, pracowników, procesy technologiczne i innowacje.
Co wiąże się z krótkim terminem budżetu? Dlaczego jest on jednoroczny i pokrywa się z rokiem księgowym? Dlaczego księgowość determinuje plany i wizje przedsiębiorstwa? Przecież dużo bardziej istotne procesy projektowe i inwestycyjne nie zamykają się w jednym roku. Kampanie marketingowe trwają często dłużej – biorąc pod uwagę oczekiwanie na ich efekty. Obecnie, kiedy w coraz większej części przedsiębiorstw zaczyna dominować podejście inwestycyjne i projektowe – to one powinny determinować czasowy zakres planowania.
Dlaczego jest to tylko plan finansowy?
Do tej pory jedynym zwartym i spójnym systemem informacyjnym w firmie była księgowość.
Do niedawna controlling był nadbudówką księgowości – zestawiająca i analizująca jedynie dane księgowe. Nie wykracza przy tym zasadniczo poza analizę finansową.
Podstawowe narzędzia controllingowca: bilans i rachunek wyników były przewertowywane i transformowane na tysiące sposobów. Takie podejście, poza iluzją wszechstronności, nie daje pełnej informacji o firmie, nie umożliwia przede wszystkim odpowiedzi na pytanie: dlaczego? Dlaczego sprzedaż jest tak niska, dlaczego koszty tak wysokie? Dlaczego klienci przechodzą do konkurencji?
Dyrektorzy pionów odpowiedzialnych za tworzenie wartości w firmie nie znajdywali odpowiedzi na te pytania, analizując jedynie rachunek wyników rozbity nawet na najdrobniejsze jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa.
Ponieważ wszyscy analizowali jedynie dane księgowe, zasadniczo nie było zorganizowanego i spójnego przepływu informacji pomiędzy działami tworzącymi wartość firmy. Jak uboga była to perspektywa, pokazuje dopiero koncepcja Zrównoważonej Karty Wyników.
Jaka była przyczyna takiego stanu?
Dane wędrujące po firmie w różnych działach, pionach, komórkach, miały charakter niespójny, niejednorodny, trudno przekładalny na porównywalne charakterystyki. A przecież to właśnie te działy, a nie księgowość, generują przychody i wyznaczają trendy rozwoju przedsiębiorstwa. Dane te pozostają nieuchwytne dla kadry zarządzającej przedsiębiorstwem.
Dlatego w tym miejscu trzeba postawić kolejne pytanie: Czego oczekujemy od budżetu? Żeby był stabilną, statyczną ikoną służącą do zaplanowania podatku i zysku netto, czy żeby był realnym narzędziem zarządzania usprawniającym nawigowanie po rynku i budowanie wieloletniej wartości przedsiębiorstwa?
Ponieważ zgodnie z zasadą Petera Druckera: „Jeżeli czegoś nie można zmierzyć, to nie można tym zarządzać” brak informacji przekazywanych w czytelnej formie z działów innych niż księgowość, powodował, że nie były brane pod uwagę. Dane inne niż księgowe były z reguły bardziej ulotne – nie były składowane przez wiele lat w zorganizowany sposób. O ile zarządzanie finansami jest opanowane przez przedsiębiorstwa w wysokim stopniu, o tyle zarządzanie bezpośrednimi przyczynami finansów jest nadal domeną intuicji i działań.
Ta sytuacja się zmienia. Wraz z wdrażaniem coraz bardziej zintegrowanych systemów ERP, w ślad za nimi idą narzędzia do gromadzenia, przetwarzania (powiedzmy kolokwialnie: ujednolicania) danych i następnie prezentowania ich w coraz bardziej zaawansowanych formach graficznych. W systemach ERP obecne są dane pochodzące ze wszystkich obszarów przedsiębiorstwa. System logistyczny, sprzedaży i dystrybucji, gospodarki materiałowej, magazynowej, produkcji, serwisu są ze sobą sprzężone – wymieniają się danymi i komunikują tym samym językiem. Dotychczasowe rozwiązania, gdzie z każdego systemu były oddzielnie drukowane raporty, odchodzą do lamusa. Udostępnianie i wykorzystanie danych ze wszystkich obszarów na potrzeby tworzenia planów finansowych i obserwacji odchyleń jest coraz bardziej powszechne.
Informacje pochodzące z tych systemów, zebrane i ustrukturalizowane, tworzą MODEL przedsiębiorstwa zawierający w sobie pełną i spójną wiedzę o działających w niej procesach. Co ma taki model wspólnego z tradycyjnym budżetem?
Tradycyjny budżet staje się jednym z przekrojów, spojrzeń, sposobów prezentacji danych – przestaje być natomiast dominującą formą zarządzania przedsiębiorstwem, przestaje ograniczać. Natomiast, kiedy budżet wychodzi poza wąskie ramy księgowości i finansów, staje się rzeczywistym narzędziem zarządzania przedsiębiorstwem.
Używane, np. w dziale marketingu, zaplanowane wskaźniki marketingowe, powinny zostać zaprzęgnięte do wspólnego modelu przedsiębiorstwa i w sposób ustrukturalizowany połączone z innymi wymiarami działalności przedsiębiorstwa.
Obok dotychczas planowanych wielkości finansowych - nie wskazujących jednak przyczyn istniejącego stanu - pojawiają się: zaplanowana liczba klientów, zaplanowany współczynnik reklamacji, zaplanowana ilość kontaktów z klientami, liczba pracowników serwisu z niezbędnymi uprawnieniami i kwalifikacjami, i wiele innych niefinansowych, ale w ostateczności rzutujących na finanse i zysk firmy wielkości.
Często pojawiają się w takim planie zaskakujące ale dla biznesu niezbędne zależności np. między wydatkami na szkolenia instalatorów, a ilością reklamacji. Zależności, które do tej pory były jedynie domeną i specjalistyczną wiedzą poszczególnych pionów, a czasem pojedynczych komórek organizacyjnych, stają się widzialne i rozumiane przez całą organizację.
Konsekwencją zaplanowania wartości jest analiza odchyleń faktycznych wielkości gospodarczych od planu. Śledząc na bieżąco odchylenia od planu nie tylko finansowego, kierownicy działów mogą reagować na niekorzystne zjawiska (lub wzmacniać pozytywne) zanim jeszcze przyobleka się w wymiar finansowy. Błyskawiczna reakcja na zauważone odchylenia od planu ilościowego, zdefiniowanego we wszystkich perspektywach działalności przedsiębiorstwa, pozwoli podjąć kluczowe decyzje zanim działania zastygną w twardej finansowej rzeczywistości. Ustrukturalizowanie wiedzy na temat procesów gospodarczych trwających w firmie, pozwala dodatkowo automatycznie informować o odchyleniach osoby odpowiedzialne za procesy na odpowiednio wysokim szczeblu.
Dla systemu nie ma znaczenia, czy o kluczowej dla działania firmy awarii informuje technika czy dyrektora – jeżeli system tak zostanie zdefiniowany, taka informacja zostanie przekazana. Niewielkie, ale systematyczne odchylenia od planu, mogą ujść uwadze kierownikom poszczególnych komórek, natomiast zagregowane, dadzą wyraźny ostrzegawczy sygnał na wyższym poziomie zarządzania.
Tak zdefiniowany spójny system stanowiący model przedsiębiorstwa, mimo wysiłku niezbędnego do jego utworzenia, z czasem – w miarę upływu lat – zaczyna przyczyniać się do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa. W coraz dłuższym okresie analizy danych zaczynają być zauważane trendy i prawidłowości w funkcjonowaniu firmy. Przewidzenie zjawiska, które wielokrotnie pojawiało się wcześniej, pozwoli uniknąć jego negatywnego oddziaływania w przyszłości. Przy odpowiedniej ilości, dane zaczynają dostarczać informacji, wiedzy - zaczynają być podatne na analizy statystyczne. Prognozy i plany finansowe na kolejne lata stają się coraz bardziej trafne, gdyż opierają się na rzeczywistych danych pochodzących z realnych procesów.
Informacje są na dole, a możliwości ich analizy i podejmowania decyzji – na górze. Dzięki ustrukturalizowanemu modelowi informacyjnemu – informacje stają się wszechobecne w całej firmie. Natomiast dzięki systemowi uprawnień – trafiają do odpowiednich osób, a dzięki odpowiedniej prezentacji – dostarczają wiedzy w formie niezbędnej do podjęcia właściwych decyzji. Informacje przedstawiane są syntetycznie, umożliwiają przejście w szybki i pewny sposób od ogółu do szczegółu, by w ten sposób można było całościowo zarządzać wydajnością przedsiębiorstwa.
Przejście od budżetowania wyłącznie finansowego do planowania we wszystkich kluczowych perspektywach, widoczne jest w planowaniu przy użyciu Zrównoważonej Karty Wyników. Balanced Scorecard obserwuje firmę z 4 różnych perspektyw: uczenie się i wzrost, procesy biznesowe, klienci oraz wyniki finansowe.
Zdefiniowane w tych obszarach wskaźniki pozwalają przedstawić dane i informacje w sposób ustrukturalizowany – pokazujący ich hierarchiczną oraz przyczynowo-skutkową zależność. Dzięki takiemu podejściu użytkownik systemu Business Intelligence może samodzielnie prześledzić procesy i ich wyniki w całym przedsiębiorstwie. Można stworzyć dostosowane do potrzeb danego użytkownika kokpity menadżerskie, gdzie na bieżąco będzie śledził wydajność procesów - zabudżetowane i wykonane wartości.
Wdrożenie BI pomaga tak zdefiniowanym procesom również poprzez bieżące dostarczanie danych i analiz do tworzenia nowych planów. Tworząc plany na kolejne okresy czy projekty, wykorzystujemy analizę trendów zjawisk poprzednich. Ponieważ zebrane informacje są widziane w długim terminie – pozwalają zauważyć więcej regularności w anomaliach trendów. Pozwalają łatwiej ustalić kierunek trendu w przyszłości.
BI w procesie analizy budżetu dostarcza wiedzy na temat prawidłowości zgodności z założeniami przebiegu procesu.
Nowoczesny proces budżetowania powinien przekładać cele strategiczne przedsiębiorstwa (budowy długoterminowej wartości firmy) poprzez cele średniookresowe na cele wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Od planu strategicznego poprzez budżety poszczególnych przedsięwzięć w sposób spójny i ustrukturalizowany powinien przenosić założenia, zaplanowane wskaźniki wydajności dla wszystkich komórek przedsiębiorstwa. Od wieloletnich celów strategicznych, aż do kwartalnych czy miesięcznych, a nawet tygodniowych celów poszczególnych pracowników.
Konsekwencją jest ciągłe ulepszanie funkcjonowania przedsiębiorstwa, aż do całościowego zarządzania wydajnością przedsiębiorstwa – Corporate Performance Management.
